Transformation

Le chemin vers la neutralité carbone du groupe l’Oréal


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Derrière l’engagement des grands groupes en matière de durabilité se cachent les directeurs de leurs opérations. Ce sont eux qui, une fois les objectifs définis, trouvent les solutions concrètes pour allier hausse de la production et baisse de l’impact environnemental. Rencontre avec Fréderic Heinrich, directeur des opérations chez L’Oréal. Il revient sur les grandes étapes qui ont permis au groupe de réduire de 50% ses émissions de CO2 en moins de 10 ans.

« En 2005, nous étions face à une montagne ! »

Si avec le recul, Frédéric Heinrich peut parler de toutes les solutions technologiques que le groupe a développées pour diminuer ses émissions de CO2, il n’en a pas toujours été ainsi. Lorsque les objectifs de réduire de 50% les émissions du groupe en 2015 ont été fixés par Jean-Paul Agon, en 2005, il ne savait pas encore comment cela se traduirait au niveau opérationnel : « Il ne semblait pas y avoir de solutions évidentes, existantes dans l’industrie. Nous savions qu’il faudrait explorer». Et cette exploration devait être efficace, Frédéric Heinrich nous confiant qu’un projet opérationnel peut mettre plus de deux ans avant sa mise en œuvre effective. Il était rassuré par cette émulation globale autour de la durabilité qui, selon lui, se propageait déjà à toutes les activités de l’entreprise : « cela devenait un projet d’entreprise, on ne pouvait plus faire sans ». La réflexion pouvait commencer.

« Nous avons commencé par optimiser ce que l’on faisait déjà »

Pour Frédéric Heinrich, la première étape a donc été lancée en 2005, lorsque les différents sites du groupe ont commencé à réfléchir à un plan de bataille. Avant les grandes réalisations, il s’agissait selon le directeur des opérations de réduire à la source les émissions de CO2, et donc, la consommation énergétique des sites de L’Oréal. Aujourd’hui, un tiers des 50% de réduction des émissions du groupe provient d’une optimisation de sa consommation énergétique : « l’efficacité est source de progrès ». En effet, Frédéric Heinrich se souvient que, très vite, les équipes se sont prises au jeu et interrogées sur les technologies qui pourraient permettre de dépasser cette première étape de réduction.

S’il n’existait pas, ou peu, de sources d’inspiration dans l’univers industriel, d’autres domaines offraient des systèmes alternatifs.

« Nous avons adapté au monde industriel des technologies alternatives »

La solution, selon le spécialiste opérationnel, était de chercher une technologie en adéquation avec l’environnement local. Une démarche d’autant plus pertinente que la responsabilité d’atteindre les objectifs du groupe incombe à ses 43 sites, répartis dans le monde entier. C’est pour cela, selon lui, que « chaque histoire est régionale ». L’équipe centrale, emmenée par Frédéric Heinrich, a quant à elle pour mission de recueillir les idées et meilleures pratiques avant de les appliquer, ou dupliquer.

L’exemple que cite Frédéric Heinrich est celui du site de Libramont, en Belgique, où se situe la première usine du groupe à avoir atteint le statut de neutralité carbone : « ce terme générique signifie que le site n’émet aucun gaz à effet de serre », explique-t-il. La technique qui a été retenue était celle de la bio-méthanisation, jusqu’alors seulement utilisée dans le secteur agricole. L’usine se situant dans le milieu rural, il ne restait plus aux équipes qu’à trouver des déchets à exploiter. C’est ce qu’elles ont fait en proposant à la coopérative laitière voisine de leur fournir les siens, destinés à la décharge. « Ces projets sont partagés et vertueux », commente Frédéric Heinrich.

Autres sites, autres technologies. Pour l’usine de la forêt de Rambouillet, il raconte qu’il était tentant pour les opérationnels d’imaginer une solution autour des déchets des industries du bois avoisinantes. C’est aujourd’hui chose faite avec la biomasse. De la même façon, Frédéric Heinrich revient sur l’évidence d’utiliser l’énergie solaire à Burgos, en Espagne : « une solution impensable pour la Belgique », plaisante-t-il. En Chine, c’est l’hydroélectricité qui a emporté les faveurs du site local de L’Oréal, basé à proximité d’un petit barrage devenu partenaire commercial.

Au-delà de la technologie, l’autre challenge auquel Frédéric Heinrich a dû faire face au niveau local était l’absence d’une règlementation uniforme en matière environnementale. En effet, certaines installations nécessitent la collaboration d’entités étatiques locales. C’est le cas par exemple lorsqu’un site se met à produire plus d’électricité qu’il n’en consomme et qu’il faut la remettre sur le réseau : « Le cas de figure n’est pas nécessairement prévu et les instances locales doivent élaborer un cadre règlementaire ex nihilo ». D’après Frédéric Heinrich, les pays se montrent très réceptifs à ces demandes : « En Chine, la motivation des autorités a été exemplaire. ». Le directeur des opérations y voit un autre impact vertueux des actions du groupe qui mène des opérations de lobbying pour que les technologies durables s’implantent partout dans le monde.

« Cette adéquation entre les technologies et les différents sites était un challenge. Nous le maîtrisons relativement bien aujourd’hui ». Mais pour Frédéric Heinrich, le véritable objectif est de généraliser ce statut de neutralité carbone à toute l’entreprise : « c’est ce que l’on vise à un horizon plus ou moins proche ».

Un seul véritable objectif : la neutralité carbone de toute l’industrie

Les objectifs industriels n’étaient pour Frédéric Heinrich qu’une entrée en matière : « le projet s’est complètement transformé au fur et à mesure ». Aujourd’hui, il est certain que la durabilité est un enjeu concret pour l’ensemble des équipes du groupe, et il vise plus haut.

Il évoque le domaine des transports, une extension logique des premiers objectifs de réduction de CO2 : « il faut dépasser le scope du milieu industriel et se tourner vers nos fournisseurs », explique-t-il en donnant l’exemple du site de Rambouillet, qui accueille désormais les fournisseurs packaging des shampoings Elsève, ce qui permet l’économie de 8 000 camions sur les routes françaises tous les ans. A l’échelle du groupe, Frédéric Heinrich imagine ramener les fournisseurs près de la production pour créer des pôles industriels intégrés : « pour cela, nous essayons de spécialiser nos sites industriels. D’un projet de développement durable nous sommes arrivés à un nouveau projet industriel ! ».

La neutralité carbone étendue à toutes les activités du groupe semble être un objectif ambitieux. Trop ? « Pour avancer, il faut garder l’organisation sous tension et ne pas fixer d’objectifs « raisonnables », même si cela ne se fera pas en un jour et qu’il convient de garder une certaine humilité. Les collaborateurs se reconnaissent dans ce projet, qui est le reflet de la société moderne ».

Et de conclure, tel celui qui, au sommet de la colline, voit se dresser la montagne : « nous n’avons pas choisi le chemin le plus facile, mais le plus durable ».

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